IL SUCCESSO NEL BUSINESS E L’INTUIZIONE SU IMA.

LA MIA VOCAZIONE, IL BUSINESS E IL SUCCESSO
A sedici anni ho sentito appunto che la mia strada non sarebbe stata quella dello sci, bensì quella del business e dell’affermazione nel mondo del lavoro. Venendo da una famiglia di industriali ho capito che il mio desiderio recondito era quello di riportare la mia famiglia al successo ottenuto nella prima generazione grazie a mio nonno. Volevo, detto molto schiettamente, diventare ricco e trasformare in realtà tutte quelle illusioni di estremo benessere economico che nutrivo da bambino. Volevo smettere di sciare ma gli sci erano il pretesto di mia madre per poter vivere a Cortina, città di cui era profondamente innamorata e in cui stava divinamente. Per questo iniziai una vera e propria battaglia, con lei che cercava di far leva sul fatto che avrei dato un grosso dispiacere a mio padre se avessi smesso. Così continuavo a sciare con la chiara sensazione in testa che ogni giorno passato a Cortina sarebbe stato un giorno perso.

Nell’ambito di una famiglia che presentava una nutrita schiera di parenti (in particolare cugini) potenzialmente concorrenti ai “posti di comando” non potevo di certo aspettare i 24/25 anni per tornare a Bologna e tentare in qualche modo la mia scalata personale. Necessitavo di informazioni specifiche in materia e di entrare in azione il prima possibile. Così a 17 anni ho smesso finalmente di sciare e sono tornato a Bologna, terminando gli studi e iniziando successivamente l’università. Da lì ho iniziato una spasmodica ricerca d’informazioni riguardanti gli affari di famiglia, la finanza e l’economia in senso lato. Mio padre mi teneva tuttavia all’oscuro di tutto, mi costringeva bruscamente ad allontanarmi quando si trovava a parlare con i miei cugini di affari e questioni di famiglia, cosa che vedevo come un’umiliazione. In un certo senso, lo odiavo. Inoltre mi innervosiva il fatto che, nonostante l’enorme carisma che esercitava su di me, non avesse la mia stessa ambizione di arrivare più in alto di quanto già fossimo. Così mi trovavo a frugare e curiosare nei suoi cassetti di nascosto per ampliare il mio bagaglio d’informazioni riguardanti il mondo del lavoro e, più nello specifico, i capitali d’industria ; allo stesso modo acquistavo riviste sul tema economico seppure all’epoca ce ne fossero ben poche. La mia crescita giornaliera era comunque netta e costante. Mio padre mi diede comunque una lezione di coerenza che non dimenticherò mai e che ancora oggi mi fa commuovere. Mi disse: “tu studia e quando ti sarai laureato potrai accedere a tutto quello che vorrai. Avrai in mano le chiavi della famiglia”. E così fece, dopo qualche anno si mise da parte, diventai io il padre e lui il figlio. In una mossa sola riscattò tutte le privazioni che tanto mi avevano fatto soffrire.

LA PRIMA BATOSTA E IL PROBLEMA DELLA FRAMMENTAZIONE
Avevo diciotto anni quando morì la seconda moglie di mio nonno, la quale aveva ricevuto da lui stesso delle azioni delle società di famiglia con la raccomandazione di restituirle, alla sua morte, a noi legittimi nipoti. Ma le cose non andarono così, in quanto la sorella di questa donna falsificò il testamento assegnando tutto il patrimonio azionario alla propria figlia, ovvero la nipote della moglie di mio nonno. Per me fu un piccolo dramma poiché avevo riposto una grande aspettativa in questa mancata acquisizione. Facemmo causa a questa nipote e andammo per vie legali ma, come purtroppo in Italia spesso accade, non se ne fece nulla. Arriviamo quindi nei prima anni Novanta, periodo in cui il business principale della mia famiglia era legato all’edilizia. Essa stava andando incontro ad un’inevitabile crisi e l’esplosione di “Mani pulite” inchiodò ulteriormente il settore. Durante questa fase di stallo delle attività di famiglia mi stavo rendendo conto di un altro problema che avrebbe minato la mia scalata: l’eccessiva frammentazione del patrimonio azionario diviso sui numerosi rami famigliari. Avevo 22 anni quando capii che era necessario tentare di riaggregare qualcosa, seppure non mi fosse ancora chiaro quali “fette” andare a puntare e quale “torta” tentare di ricomporre. Ovviamente dovevo agire a valle, non su quanto già ridotto al minimo. Già i due fondatori, mio nonno e suo fratello, avevano 6 figli che a loro volta ne possedevano alcuni, per cui potete immaginare quanto fosse frazionato il tutto. Chiaramente non potevo andare da mio padre, chiedergli un miliardo di lire e sperare ci fossero parenti disinteressati da cui acquistare azioni e iniziare la ricostruzione. Frequentavo l’università e lui mi riconosceva circa un milione di lire per ogni esame dato; certo, erano soldi, ma considerato che davo in media cinque o sei esami l’anno non mi avrebbero certo messo nella condizione di fare qualcosa di concreto per la mia missione.

La mia intenzione era di riaggregare parte del patrimonio famigliare cominciando da due o tre imprese che vivevano di appalti e che producevano ghiaia e calcestruzzo. Erano quelle che forse andavano “meno peggio” in quel periodo e avevano al loro interno alcuni rustici di campagna che pensavo potessero essere venduti; avrebbero così fatto da nucleo per quell’equity che mi serviva per cominciare la mia ricostruzione e la “pulizia di parenti” proprio in quell’azienda di macchine automatiche che a me interessava più di ogni altra. Che cosa feci per creare il primo patrimonio? Beh, per prima cosa vendetti la mia Harley Davidson 883 rossa e bianca ed una Porsche che mio padre mi aveva regalato per Natale qualche anno prima, incassando all’incirca 91 milioni di lire. Per poter acquistare ciò che mi serviva, ovvero il 25% delle azioni di queste aziende produttrici di ghiaia e calcestruzzo di cui parlavo prima, mi sarebbe servito però ben più: 1 miliardo e 200 milioni. Tramite questi 91 milioni ottenni da un istituto di credito un prestito di 1 miliardo e 109 milioni di lire, chiaramente dando in garanzia tutte le azioni da me successivamente acquistate e quindi quei 7/8 rustici di campagna di cui accennato prima, che costituivano una discreta base patrimoniale che andava a sostenere la già buona profittabilità di tali aziende. A quel punto portai a termine una serie di vendite che mi aprirono la strada verso quello che era il mio obiettivo assoluto: la IMA. Al tempo non era più di una media azienda, fatturava circa 70 miliardi senza chissà quale redditività, ma in essa intravedevo un potenziale non indifferente. Non avevo molte certezze e informazioni su cui fare affidamento riguardo al mio progetto ma, come ho sempre fatto nella vita, avvalorai la mia strategia tramite questo pensiero: Noi facciamo macchine per imbustare il tè; qual è la percentuale di tè che viene consumato sfuso e quale quella di tè consumato in bustina, nel mondo? La risposta era, rispettivamente, 85% a 15%. Il mondo stava andando occidentalizzandosi sempre di più, per cui pensavo che il rito del te sfuso sarebbe andato via via diminuendo col passare degli anni, lasciando spazio a quello in bustina (che già aveva preso piede). Un ulteriore teorico aumento del consumo di tè in bustina, per esempio dal 15 al 25%, poteva rappresentare una svolta epocale che avrebbe garantito all’azienda una vita di almeno 100 anni. Allo stesso tempo l’azienda si stava diversificando tramite investimenti nel ramo farmaceutico, un settore anticiclico che avrebbe garantito, magari tramite l’ottenimento della leadership sulla vendita di certi macchinari, un’elevata sostenibilità nel tempo. Questo era avvalorato dall’incremento medio della popolazione e dell’età media di vita.

DALLE IDEE AI FATTI: LA SVOLTA.
L’idea era ben delineata nella mia testa, ma a quel punto servivano i soldi per entrare con decisione nella IMA. A 25 anni entrai nelle simpatie di un banchiere al quale illustrai il mio progetto; gli spiegai l’intenzione di quotare l’azienda in borsa e di mettere in atto uno sviluppo ben mirato. Si fidò di me, capì che non ero solo chiacchiere e distintivo ma che le mie intenzioni ero assolutamente concrete. Mi prestò 14 miliardi di lire (circa il doppio del patrimonio di mio padre) e accettò la mia richiesta di prendere in garanzia soltanto i miei futuri acquisti senza intaccare nulla dei possedimenti (immobiliari e azionari) di mio padre. Ero giovane, forse ingenuo ma sicuramente coraggioso; il pensiero di come restituire quei soldi non mi sfiorava nemmeno. Ci avrei pensato poi, per il momento tutto ciò che volevo era diventare un grande uomo d’affari. Ancora oggi, scherzando, dico ai miei amici che una volta vivevo meglio, senza tutte quelle riflessioni e tutta quella prudenza che l’età matura ti porta a fare. E’ anche vero che in quel periodo le banche premiavano le idee, cosa oggi totalmente inconcepibile; gli istituti di credito odierni concedono soldi solo a chi ha soldi. Per prima cosa acquistai azioni IMA portando la mia partecipazione (che era del 12% suddivisa con mio fratello) al 30%. Coinvolgendo anche i miei cugini più stretti per rastrellare tutte le restanti azioni portai così a termine la riorganizzazione famigliare che mi ero preposto di fare. Liquidammo quattro soci rilevanti e io mi trovavo ad essere in questo modo il regista di questa nuova organizzazione, che vedeva sostanzialmente me come azionista di maggioranza (col 30% delle azioni) e i miei tre cugini più stretti con la parte restante (il 70%). Avevo 24 anni e nell’euforia del momento feci una cosa che ancora oggi mi fa sorridere: rincontrai dopo 13 anni quella che era stata la mia fidanzatina delle medie e, nel giro di 24 ore, le chiesi di sposarmi. Probabilmente era solo un modo non del tutto conscio di compiacere mio padre più che qualcosa che volessi veramente. Comunque lei accettò e la cosa si fece. Fu una decisione chiaramente non ponderata, considerati soprattutto tutti i debiti che avevo (seppure fossi assolutamente sicuro che li avrei saldati nel giro di poco tempo) e la mia missione di trasformare la IMA in un motore che generasse molto di più di quanto stesse già facendo. Il mio tempo e i miei pensieri erano tutti concentrati su quello che era il mio sogno: diventare un grande uomo d’affari. I miei giorni erano dedicati a quello e nient’altro; niente vacanze, niente svaghi, almeno per il momento. Il matrimonio sarebbe durato circa 6 anni. Per iniziare a pagare gli ingenti debiti che avevo ho venduto quei beni immobili relativi ai primi investimenti fatti sulle aziende di ghiaia e calcestruzzo e ho iniziato successivamente a praticare anche del trading borsistico. Riuscivo ad accedere alle linee di credito e ad effettuare quindi operazioni di trading abbastanza speculative soltanto tramite la mia firma che fungeva da garanzia. Oggi, come detto in precedenza, non sarebbe possibile ottenere crediti senza l’ausilio del denaro, ma allora era diverso e anche la propria firma aveva un grosso valore. Allo stesso tempo, complice la cospicua svalutazione della lira nei confronti del marco tedesco (i nostri principali concorrenti erano solo tedeschi), la IMA aveva la possibilità di tenere i prezzi più bassi e di guadagnare quindi rapidamente quote di mercato. Dal ’92 al ’95 IMA ebbe così una crescita considerevole che ci portò ad avviare l’iter di quotazione in borsa della stessa. Questa nuova prospettiva mi portò ad entrare in contatto con numerosi trader e diversi gestori di portafoglio, potendo così acquisire informazioni e sensazioni riguardo a determinati investimenti che mi portarono a fare delle operazioni che si rivelarono molto redditizie. Per esempio arrivai ad avere singolarmente ben 20 miliardi di lire in azioni Seat Pagine Gialle, che una volta vendute mi fruttarono 5/6 miliardi di guadagno. Allo stesso modo guadagnai 2 miliardi di lire sul Banco di Napoli dal venerdì al lunedì, niente male per un ragazzino di 26 anni. Vendevo immobili, praticavo del trading e la IMA nel frattempo entrava in borsa, passando dai 70 miliardi di valore al momento della mia acquisizione a più di 400 miliardi. Nel giro di pochi anni il mio debito era del tutto saldato.

LA SITUAZIONE MANAGERIALE DI IMA E IL MIO RUOLO AL SUO INTERNO
Il mio primo obiettivo era portato a termine, i debiti erano saldati. A quel punto mi trovavo ad occuparmi di strategia e pianificazione all’interno dell’azienda che avevo trasformato in un colosso, portando avanti anche il ruolo di investor relator. Ero in pratica colui che si relazionava con gli investitori rendendo nota dei risultati e dei piani della IMA. Occupandomi anche delle acquisizioni riuscivo ad avere sott’occhio la struttura manageriale, e dopo qualche tempo notai i primi campanellini d’allarme; vedevo un’esuberanza manageriale inadeguata (anche in relazione alle reali capacità di questi manager, che non ritenevo all’altezza) che pensavo avrebbe portato dei problemi. Lo feci presente in più occasioni a mio zio che all’epoca era presidente. Un anno e mezzo dopo l’entrata in borsa, il controllo di gestione sbagliò i conti e la previsione di un profitto di una certa entità si rivelò invece una negatività. Mi toccò “l’infame” compito di esporre la vicenda agli investitori, nonostante effettivamente non c’entrassi nulla con quanto accaduto; questo mi diede un grande insegnamento per il proseguo della mia vita, lavorativa e non: bisogna portare a termine ciò che si promette, cercando di essere il più affidabili possibile nelle previsioni che si fanno. Mi feci carico del cambiamento gestionale che si rese necessario, facendo in modo di affidare la guida a quello che era il figlio del presidente, ovvero mio cugino, che tutt’oggi è presidente e amministratore delegato (avendo svolto brillantemente la sua mansione per tutti questi anni). Presi la situazione di petto, con tutto il carattere necessario a gestire un “affare di famiglia” scomodo, poiché l’azienda non poteva chiaramente mettersi troppo di traverso nei confronti dell’allora presidente. Pensate che mio zio non mi parlò per 8 mesi. Quel cambiamento, alla luce dei risultati negativi di quel periodo, si rivelò ben azzeccato se si considera il successo che ha raggiunto IMA oggi. Dopo quattro anni da manager e dopo avere rimesso in strada l’azienda, all’età di 29 anni decisi di uscire dal ruolo gestionale che ricoprivo e di restare un “semplice” azionista, senza un motivo preciso. Sentivo che era tempo di cambiare. Trassi da quell’esperienza un’altra lezione di vita “antiborghese”: mio zio e mio padre sostenevano che le aziende servissero per dare da mangiare ai figli, ma non era così. Nelle aziende quotate ci sono manager e azionisti, e sono due ruoli ben distinti, che non vanno confusi. Si può essere ottimi manager e pessimi azionisti e viceversa. Non è facile ricoprire entrambi i ruoli.